Manager par le travail réel (Marseille, 5 mars 2020)

Cette conférence-débat est organisée en partenariat avec les Masters RH de la Faculté d’Economie Gestion de l’Université Aix-Marseille et le LEST (Laboratoire d’Economie et de Sociologie du Travail).

Notre invité, Pierre-Yves Gomez, professeur de stratégie à l’EM Lyon, viendra échanger avec nous autour du MOOC “Manager par le travail réel”, qu’il a créé en partenariat avec l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail).

Depuis plusieurs années, ce MOOC a rassemblé plusieurs milliers d’apprenants.

Manager par le travail réel est avant tout une invitation au thème du regard : ce que l’on ne voit pas, le travail réel mais surtout ce que l’on apprend à voir : le travail tel qu’il se réalise.

Par un apprentissage du regard sur le travail ce cours en ligne montre que la “désincarnation” du travail dont peuvent souffrir les managers n’est pas inexorable et qu’on peut retrouver le goût du management.

Pierre-Yves Gomez est économiste. Il enseigne la stratégie et la gouvernance d’entreprise ainsi que la place de l’entreprise dans la société et la responsabilité économique et politique des dirigeants.

Il est notamment l’auteur des ouvrages “Le travail invisible” (2013) et “Intelligence du travail” (2017).

Cette conférence-débat est gratuite et ouvert à toutes et tous. Merci de vous inscrire en ligne pour des raisons logistiques.

jeudi 5 mars 2020 de 18h à 19h30

FEG
Site Ilot Bernard Dubois (IBD)
5-9 bd. Maurice Bourdet
Marseille 1er arrondissement

Inscription en ligne : Cliquer ici

[Appel à contribution] Manager en proximité : quel travail ?

La revue scientifique Sociologies Pratiques, partenaire de l’APSE, propose un appel à contribution pour son numéro 42 sur la thématique : Manager en proximité : quel travail ?

La revue Sociologies Pratiques encourage la publication des praticiens, n’hésitez pas à contribuer ! Pour les praticiens qui n’ont pas l’habitude de l’écriture sur leur pratique et à destination d’une revue scientifique, l’APSE propose un accompagnement à ses adhérents, n’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez un peu d’aide pour répondre à cet appel à contribution à partir de votre expérience de terrain => contact@apse-asso.fr

Coordinateur scientifique : Pascal Ughetto (Université Paris-Est Marne-la-Vallée-LATTS)

Coordinatrices du numéro : Marie Benedetto-Meyer (Université de Technologie de Troyes, équipe Tech-Cico), Nathalie Hugot (Apec, chercheure associée Centre Maurice Halbwachs-CNRS)

Alors que l’importance de l’encadrement intermédiaire est croissante et que son effectif ne cesse d’augmenter depuis quarante ans [Wolff, 2015], que savons-nous réellement de celles et ceux que l’on dénomme les « managers de proximité » ? Dans la réalité des organisations privées ou publiques, mais aussi dans les mobilisations collectives, ces travailleurs restent bien souvent discrets. Pourtant, leur rôle est déterminant même si les projets de raccourcissement des lignes hiérarchiques les désignent dans une fonction, dont la contribution est régulièrement remise en question [Buscatto, 2002]. Autrefois, ils étaient perçus comme des « petits chefs » n’ayant d’autre rôle que disciplinaire. Hier encore, l’utilité d’une hiérarchie directe pouvait être mise en doute par des organisations qui avaient fait le choix d’une « montée en compétences » des exécutants. Aujourd’hui, cette fonction est en prise directe avec les projets de « libération de l’entreprise » ou « d’agilité » qui conduisent, une fois de plus, à envisager de se passer de ce personnel pour, éventuellement, constater ensuite qu’il est difficile de négliger cette population assurant de la régulation, de l’interface, et de la fluidité, mais qui se montre si peu tangible et visible. Encadrants mais pas nécessairement cadres, relevant de catégories aussi hétérogènes que les agents de maîtrise, les chefs d’équipe, les chefs de service, les adjoints, les techniciens, voire les employés et les ouvriers qualifiés, les managers de proximité forment un ensemble aux contours imprécis et dont le travail mérite par conséquent une plus grande attention. Aussi, en complément des travaux qui ont permis d’analyser la catégorie des cadres [Bouffartigue, Gadea, Pochic, 2011], il nous a paru utile de renforcer la connaissance et la compréhension des fonctions d’encadrement de premier rang, constituées par les « cadres moyens » ou les agents de maîtrise issus de la promotion ouvrière. Il s’agit de prolonger le regain d’intérêt dont elles ont pu faire l’objet depuis quelques années [Cadet, Guitton, 2013], en accordant, s’il y a lieu, une attention aux différences statutaires qui les régissent, à la catégorisation statistique plurielle qui les concerne ou encore aux variations introduites dans les conventions collectives [Bouffartigue, Gadea, 2000]. En effet, tenter de sortir les managers de proximité de leur invisibilité nécessite de se pencher sur le flou des appartenances catégorielles et de décrire leur activité, si variée et si malaisée à observer [Conjard, 2014; Bobillier-Chaumon et al., 2018].

Placés à l’épicentre des attentes de production, ils occupent un rôle d’exécution et de transmission des directives au moyen de méthodes de gestion renouvelées. Dans tous les secteurs, les encadrants de proximité doivent faire face au renouvellement fréquent des outils de gestion et d’information. Dans le secteur public, pris dans les rouages bureaucratiques et dans la mise en œuvre des réformes, ce middle management a pu être présenté comme une courroie de transmission du New Public Management [Barrier, Pillon, Quéré, 2015]. Dans le secteur privé, leurs conditions d’exercice évoluent au gré des réorganisations et des modes managériales. La diffusion du numérique peut donner l’impression de remettre en cause leurs savoirs, et exiger un renouvellement de leurs pratiques. Plus encore, la « digitalisation » est associée à un discours sur l’émergence de nouvelles formes organisationnelles (plus souples, moins cloisonnées et hiérarchisées) dans laquelle la figure du manager serait elle-même remise en cause : une nouvelle « posture managériale » est promue, qui ferait de l’encadrant non plus un « expert », ni un « superviseur » mais un « facilitateur », qui aide à la circulation des informations et à l’apprentissage de nouvelles manières de travailler [Ughetto, 2018]. L’image du manager, pris par les multiples tâches de reporting, de gestion des mails et de réunions, interroge aussi [Racine, 2019]. Comment dès lors les managers s’acquittent-ils du rôle qui leur est confié de mettre en œuvre des changements qu’ils subiraient eux-mêmes et qui remettent en cause leurs savoirs et leur légitimité ? Les managers de proximité sont-ils concernés de la même manière que des cadres de niveau supérieur ? Quel temps accordent-ils à l’organisation du travail de leur équipe, aux activités de régulation, d’animations ou d’accompagnement ? L’emprise des activités de gestion, d’évaluation et de planification a-t-elle fait d’eux des managers « désincarnés » [Dujarier, 2015], éloignés de leur équipe, ou encore « empêchés » dans leur pratique de management [Detchessahar, 2013]?

La revue Sociologies pratiques a donc choisi d’apporter un éclairage particulier aux salariés qui occupent des fonctions d’encadrement intermédiaire, à tous ceux que l’on désigne aujourd’hui sous des termes valorisants de « managers opérationnels », « managers de proximité », ou « manager de terrain », pour redéfinir, in fine,les mandataires traditionnels de l’autorité hiérarchique exerçant un rôle de gestionnaire d’équipe en première ligne [Bellini, Labit, 2005]. Le dossier s’intéressera exclusivement aux encadrants médians, c’est-à-dire à tous les personnels en charge de maintenir un contact régulier et direct avec les exécutants dans le but de mettre en place la stratégie de l’entreprise et d’appliquer la feuille de route définie par l’encadrement supérieur. L’objectif de ce numéro est par conséquent de saisir l’actualité des managers afin de rendre compte des enjeux auxquels ils sont confrontés. A cette fin, une attention particulière sera portée aux propositions d’articles émanant de chercheurs ou de praticiens souhaitant rendre compte des pratiques du travail saisies par une enquête de terrain (méthode qualitative et/ou quantitative, ethnographique), et notamment celles qui croisent d’autres disciplines (économie, histoire, psychologie, etc.) pour enrichir l’analyse du sujet. Trois axes sont proposés dans le but d’éclairer sur les processus, formels ou informels, d’accès aux postes et d’exercice de l’activité.

Axe 1 : Les postes d’encadrement dans les trajectoires individuelles : quelles mutations ?

Cet axe porte sur les conditions d’accès aux postes d’encadrement et de leur place dans la trajectoire des salariés qui les exercent. Les « autodidactes » ou les salariés munis d’une formation courte de premier niveau (bac, BTS, DUT, etc.) ont-ils encore accès à ces postes d’encadrants ? Ces postes sont-ils, dans ce cas, pour eux, une porte d’accès aux fonctions supérieures ? Dans quels secteurs économiques (bâtiment, commerces, artisanat, grande distribution, etc.) le profil et les trajectoires des encadrants ont-ils le plus changé ? Assiste-t-on à une dévalorisation de l’expertise technique ou de l’expérience au profit de « compétences managériales » ou de « soft skills » ? Quels sont les processus identitaires sous-jacents, mobilisés dans ces actions ? Cela rend-il la fonction moins attractive ? Cela la décrédibilise-t-elle ou, au contraire, cela la (re)valorise-t-elle ? Quels effets cela peut-il avoir en terme de genre dans l’accès aux postes ? Comment s’opère la féminisation de cette fonction ? Enfin, un intérêt particulier pourrait également être accordé à l’analyse des formations à l’encadrement, dans leur contenu et dans le profil des salariés qui y assistent [Trouvé, 2009].

Axe 2 : Encadrer, quel travail ?

On propose ici de s’interroger sur les différentes facettes de l’activité des encadrants. Le management de proximité est-il toujours un élément pivot dans l’organisation des entreprises pour réguler les dysfonctionnements et apaiser les tensions sociales ? Si  l’encadrement  est souvent présenté comme une activité « impossible », entre « le marteau et l’enclume » [Saulnier, Le Saout, 2002 ; Mispelblom-Beyer, 2010 ; Bouilloud, 2012], peut-on voir les encadrants uniquement aux prises avec des injonctions contradictoires ou « victimes » des nouvelles formes  organisationnelles [Cadet, Delanoë, Guitton, 2019] ? Quelle est leur capacité à réaliser, néanmoins, un travail de régulation et d’organisation auprès de leurs équipes [Martin, 2015 ; Benedetto-Meyer, 2019] ? Comment se construit ce travail d’encadrement, à partir de quels dispositifs, en mobilisant quels outils, quels modèles ? Quels sont aujourd’hui les modes de reconnaissance et de valorisation de ce travail au quotidien ?

Axe 3 : « Nouvelles formes de management » : de quoi parle-t-on ?

Cet axe porte sur l’impact des rhétoriques et leurs glissements sémantiques qui ont substitué « l’animation » au commandement, l’ « adhésion » à l’autorité, dans le but, sinon de convertir les « résistants au changement », du moins de les persuader [Jacquot, 2014]. Quels sont les effets performatifs de ces discours ? Les managers sont-ils vraiment devenus des servant leaders au service de leur équipe ? Quelle perception ont-ils de ces évolutions, quelle « adhésion » ou distance critique développent-ils ? Comment perçoivent-ils le mouvement des « entreprises libérées » et l’effet de la « transformation digitale » [Mélo, 2019] ? Avec quoi doivent-ils composer (manque de visibilité sur les stratégies d’entreprise, réorganisations, nouvelles formes d’emploi, transformations des temporalités et des espaces de travail, travail en mode projets ou en mode agile etc.) pour exercer leurs nouvelles postures ? Qu’en pensent les « encadrés » ? On s’intéressera ici aux récits concrets d’expérimentation, ou de mise en place de nouvelles formes de management, pour en interroger le bien-fondé, la rhétorique discursive et les transformations effectives qu’elles entrainent.

Procédure de soumission d’article

La revue Sociologies pratiques s’adresse aux chercheurs académiques et universitaires tout autant qu’aux professionnels, intervenants, consultants qui mobilisent la sociologie pour leurs travaux. Les articles attendus peuvent être de deux natures. D’une part, des analyses réflexives et sociologiques fondées sur des recherches empiriques récentes (analyses de témoignages, études de cas, débats critiques, etc.). D’autre part, des analyses de pratiques professionnelles (témoignages de pratiques et réflexion sur les conditions de l’action, les justifications de l’action et les conséquences sur l’action). Dans l’un comme dans l’autre cas, les articles doivent être analytiques et traiter de l’une ou de plusieurs des questions soulevées dans l’appel. Les articles qui croisent différents axes développés dans l’appel sont les bienvenus. Les intentions d’article (5.000 signes espaces compris) sont à adresser avant le 20 février 2020 par voie électronique à socioprat42@gmail.com. Elles devront contenir une présentation du questionnement sociologique, du terrain, de la méthodologie et des résultats proposés. Après examen, la revue retournera son avis aux auteurs le 11 mars 2020. Les auteurs devront alors proposer une première version complète de leur article (25.000 signes espaces compris, bibliographie non comprise) pour le 8 mai 2020. La revue paraîtra à la mi-avril 2021. Toute intention d’article, comme tout article, est soumis à l’avis du Comité de lecture de la revue, composé des trois coordinateurs, des membres du Comité de rédaction et d’un relecteur externe. L’acceptation de l’intention d’article ne présume pas de l’acceptation de l’article.

• Adresser une intention d’article de 5.000 signes maximum (espaces compris) avant le 20 février  2020 par voie électronique à l’adresse suivante : Socioprat42@gmail.com

• La revue retournera son avis aux auteurs le 11 mars 2020.

• L’acceptation de l’intention d’article ne présume pas de l’acceptation de l’article final qui sera soumis au comité de lecture de la revue.

• Les articles (entre 15.000 signes et maximum 27000 signes, espaces compris) seront à retourner à la revue pour le 8 mai 2020 et donneront lieu à échanges avec le comité de lecture.

• La sortie du numéro est prévue pour mi-avril 2021.

• Plus d’informations sur la revue : www.sociologies-pratiques.com

Présentation de la revue

Sociologies pratiques est une revue de sociologie fondée en 1999 par Renaud Sainsaulieu et l’Association des professionnels en sociologie de l’entreprise (APSE). Elle est aujourd’hui éditée par les Presses de Sciences Po. La revue est intégrée dans la liste des revues scientifiques reconnues par le Haut conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (HCERES). Elle est répertoriée sur les bases Francis et Cairn.

Sociologies pratiques paraît deux fois par an. Ses numéros thématiques (environ 200 pages) donnent la parole à des chercheurs et à des praticiens afin de témoigner de réalités sociales émergentes et de comprendre les mouvements de notre monde. Le projet éditorial de la revue rend compte d’une sociologie appliquée. En ce sens, il recherche un équilibre entre monde académique et monde professionnel, entre compréhension et action, tout en portant un regard clairement sociologique pour comprendre le changement social. La volonté de croiser témoignages d’acteurs de terrain – qui agissent au cœur des transformations – et réflexions de chercheurs – qui donnent les résultats de leurs enquêtes les plus récentes – fait de Sociologies pratiques un espace éditorial et intellectuel original qui s’adresse à tout lecteur intéressé par la sociologie en pratique.

Appel à contribution permanent

Outre le dossier thématique composé des articles retenus à partir de l’appel à contributions, Sociologies pratiques propose d’autres rubriques ; par exemple : Sociologies d’ailleurs, Le Métier, Lectures, Échos des colloques, Bonnes feuilles des Masters. Des varia peuvent aussi être publiés.

Rubrique « Échos des colloques »

Qui n’est pas un jour passé à côté d’un colloque auquel il serait bien allé ? « Sociologies Pratiques » propose à ses lecteurs une rubrique « Échos des colloques ». Il s’agit d’évoquer sous une forme concise et personnelle (7.000 signes maximum), les colloques auxquels des lecteurs, désireux de faire partager à d’autres leurs impressions, ont participé.

Rubrique « Le métier »

La rubrique « Le métier » est l’un des marqueurs éditoriaux de Sociologies pratiques, revue ouverte sur les usages non académiques de la sociologie. En valorisant l’expérience d’une sociologie appliquée (recherche-action, étude, expertise, conseil, évaluation de politiques publiques…), cette rubrique offre à des intervenants qui « font » de la sociologie, mais aussi la « déforment » du fait de leurs usages, l’opportunité de rendre compte de leur pratique et de signifier ce qu’apporte le détour sociologique aux organisations pour lesquelles ils travaillent. Il est attendu des auteurs qu’ils fassent preuve de réflexivité et qu’ils exposent, outre leur terrain et leurs résultats saillants, les stratégies qu’ils parviennent (ou non) à mettre en place pour faire accepter leur approche sociologique, qui déconstruit souvent les certitudes des commanditaires et va à l’encontre des discours convenus dans les organisations.

Bibliographie

Barrier J.,  Pillon J-M, Quéré, « Les cadres intermédiaires de la fonction publique. Travail administratif et recompositions managériales de l’État, Gouvernement et action publique, 2015/4, p. 9-32.

– Bellini S., Labit A., Des petits chefs aux managers de proximité. L’évolution des rôles de la maîtrise dans l’industrie, L’Harmattan, collection Logiques sociales, 2005.

– Benedetto-Meyer M., « Les managers de proximité sont-ils les acteurs d’une forme d’empowerment ? », Terminal [en ligne], 125-126, 2019.

– Bobillier Chaumon M.E., Cuvillier B., Sarnin P., Vacherand-Revel J., « Usage des TIC et évolutions des pratiques socioprofessionnelles des cadres : quels repères pour le métier et quelles incidences sur la santé ?, Pratiques psychologiques, 2018.

Bouffartigue P., Gadea, Sociologie des cadres, La Découverte, 2000

Bouffartigue P., Gadea Ch., Pochic S. (dir.), Cadres, classes moyennes : vers l’éclatement, Recherches, Armand Colin, 2011

– Buscatto M., « Des managers à la marge : la stigmatisation d’une hiérarchie intermédiaire », Revue française de sociologie, 43, 2002, p. 73-98.

– Bouilloud J.P., Entre l’enclume et le marteau, les cadres pris au piège, Seuil, 2012.

– Cadet J.P., Delanoë A., Guitton C, « Les professions intermédiaires dans les entreprises : une catégorie dynamique en prise directe avec les transformations du travail et du management, Regards, 2019/1, n° 55, p. 27-38.

Cadet J-P, Guitton Ch. (dir.), Les professions intermédiaires. Des métiers d’interface au coeur de l’entreprise, Recherches, Armand Colin, 2013.

– Conjard P., Le management du travail, Anact, 2014.

– Detchessahar M., « Management empêché, santé dégradée », Santé et Travail, n°82, avril 2013, p. 26-29.

– Dujarier M-A., Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, Paris, La Découverte, 2015.

– Jacquot L., L’Enrôlement du travail. Comprendre la machinerie managériale, 2014, Nancy, Presses universitaires de Nancy.

– Martin E., « Pourquoi a-t-on encore besoin de managers de proximité ? Une analyse du travail d’encadrement à EDF », La Revue de l’Ires, 2013, 76, (1), p. 3-27

– Mélo D., 2019, « Un management qui libère les salariés ? Enquête sur l’entreprise libérée et ses ‘doubles’ », in Dubet F., Les mutations du travail, Paris, La Découverte, p.135-154.

– Mispelblom-Beyer F., Encadrer, un métier impossible ? Paris, Armand Colin, 2010 

– Ughetto P., Organiser l’autonomie au travail : travail collaboratif, entreprise libérée, mode agile… : l’activité à l’ère de l’auto-organisation, Limoges, FYP éditions, 2018.

– Racine F., « Managers de proximité », in Bureau MC, Corsani A., Giraud O., Rey F. (dir.), Les zones grises des relations de travail et d’emploi, Editorial Teseo, Buenos Aires, 2019, p. 317-323.

– Saulnier J.P., Le Saout R., L’encadrement intermédiaire. Les contraintes d’une position ambivalente, L’Harmattan, 2002.

– Trouvé P., « La contribution des entreprises à la formation de leur encadrement intermédiaire : un investissement sans retour ? », Education permanente n°178, 2009, p. 37-54.

– Wolff L., « Différentes approches du travail d’encadrement en sciences sociales », Actes du séminaire « Ages et Travail » : le travail d’encadrement. Quelles évolutions ? Quels parcours, mai 2015, p. 9-28.


Retour sur le cabanon socio “l’absentéisme au travail”

Le 6 juin 2019 un cabanon socio APSE s’est déroulé à Marseille sur le thème de l’absentéisme à partir de l’expérience concrète d’une grande entreprise du secteur de l’énergie.

8 personnes invitées par l’APSE ont échangé leurs points de vue en utilisant un protocole d’animation proche du co-développement.

Voici une synthèse de leurs travaux, tout à fait provisoires, à recontextualiser et perfectibles bien entendu, pour alimenter les réflexions des personnes intéressées par le sujet.

Les questions de départ

Dans le cas de l’entreprise présentée, l’objectif de la Direction et de passer de 14 à 8 jours d’absence par an et par agent.

4 questions ont été ciblées :

  • Peut-on réduire l’absentéisme ? En quoi l’entreprise peut-elle agir sur les absences, les arrêts maladie de son personnel ?
  • Comment réduire l’absentéisme ? Quels sont les déterminants de l’absentéisme ? Pourquoi les salariés s’absentent-ils ?
  • Comment mobiliser les directions, les différents niveaux de management sur ce sujet ? Comment traiter ce sujet avec les partenaires sociaux ? Et avec les salariés ?
  • Les nouveaux modèles managériaux ont-ils un impact sur l’absentéisme ? Qu’en est-il de l’influence des tendances actuelles en matière d’aménagement des espaces de travail (open space, flex office) ?

Quelques éléments de clarification du contexte

La DG est clairement mobilisée sur le sujet, même si les résultats de l’entreprise ne sont pas pires que ceux du marché :

  • le coût de l’absentéisme est évalué à 140M€ par an
  • un dossier d’analyse est en cours au niveau DRH Groupe (par âge, sexe, métier…)
  • la question est suivie par la tête du groupe et une attention est portée aux éventuelles évolutions législatives sur le sujet

De nombreuses actions existent déjà ou sont en cours :

  • une information, assez statutaire pour l’instant, des IRP
  • un travail avec des référents RH
  • un outil d’auto-évaluation qui permet une photographie et/ou un état des lieux pour un manager
  • des formations à la prévention de l’absentéisme à destination du management
  • la réalisation d’entretiens de retours (surtout pour les absences supérieures à 3 mois) afin de faciliter le retour et le maintien dans l’emploi
  • un renforcement de contrôles ciblés pour les absences de courte durée (jour de carence)
  • des retours d’expériences dans certaines entités (mais il y a une grande hétérogénéité)
  • l’intégration des résultats liés à l’absentéisme dans la reconnaissance de la performance individuelle et collective
  • la production d’un plan d’actions détaillé et chiffré

Au-delà des actions engagées, qui peuvent se heurter à des résistances ou des effets pervers, 3 grandes difficultés sous-jacentes sont identifiées :

  • le tabou : le sujet est souvent évité. De plus, le secret médical et la limite vie pro/perso ne facilitent pas les choses. Les managers peuvent ne pas se sentir légitimes pour aborder ce sujet avec leurs salariés.
  • le fatalisme : pour ne pas se sentir coupables, beaucoup se retranchent derrière l’idée que l’on ne peut pas faire grand-chose. C’est le salarié qui est absent et il est simple de considérer que c’est de son fait, de sa responsabilité.
  • les stéréotypes : certains abordent le sujet avec des préjugés afin d’éviter toute remise en cause de l’organisation du travail ou de leur posture managériale. Les salariés absents peuvent être rapidement considérés comme des tire-au-flanc, désengagés, qui profitent du système.  

Si l’on regarde le problème dans sa globalité, mais sans généraliser, il peut y avoir un certain confort pour les managers, voire même la structure, à considérer l’absentéisme comme un sujet dépourvu de prise, sur lequel il n’est pas possible d’agir.

Considérer que l’absentéisme est de la seule responsabilité de l’absent permet d’éviter de réinterroger sa propre posture de manager, ainsi que l’organisation du travail et les modes de fonctionnement qui en découlent. 

Quelques propositions du groupe

Les échanges se sont concentrés sur la question des moyens que l’on pourrait donner aux managers de proximité pour se mobiliser sur le sujet de l’absentéisme.

Voici quelques pistes évoquées par les personnes présentes :

  • Sur le tabou (risque : on ne veut rien faire)
    • Simplifier et vulgariser le sujet (termes accessibles dont on peut discuter)
    • Développer les échanges entre pairs sur ce sujet (partages d’expériences concrètes)
    • Intégrer ce sujet de manière « délicate » dans l’entretien annuel d’appréciation
    • Faire prendre conscience des enjeux (coûts, pérennité et qualité de l’emploi, conséquences sur les collègues), responsabiliser
    • Développer la reconnaissance au-delà de l’aspect financier
  • Sur le fatalisme (risque : on ne peut rien faire)
    • Proposer un outil 360° sur le diagnostic absentéisme
    • Relier ce sujet avec la « vraie vie » (ex : gestion des épidémies de grippe)
    • Donner la main aux agents (ex : gestion des plannings)
    • Demander des idées aux managers eux-mêmes
  • Sur les stéréotypes (risque : on ne sait rien faire)
    • Vérifier que le manager n’est pas en difficulté
    • Proposer un jeu d’entreprise qui bat en brèche les idées reçues
    • Libérer la parole en développant la confiance réciproque
    • Attention aux directives trop autoritaires qui génèrent des effets pervers

Le concept de régulation conjointe, au sens de Jean Daniel Reynaud, pourrait être utile afin de provoquer des mises en débats et d’identifier de nouvelles pistes d’actions.

(ce compte-rendu est proposé par Blaise Barbance)

Faut-il réinventer le management ? (Paris, 17 septembre 2019)

mardi 17 septembre 2019 de 18h30 à 20h30, Paris 1er

Après notre cycle de conférences-débats organisé en partenariat avec le LEST et les Masters RH de l’Université Aix-Marseille autour de la thématique “le management à l’épreuve du travail”, plusieurs adhérents de l’association ont souhaité prolonger les réflexions sur les formes contemporaines de management et les représentations associées.

L’atelier APSE thématique “le management à réinventer ?” vous convie donc à un Café socio pour imaginer un nouveau cycle de conférences, de rencontres et de débats autour de ce sujet.

Les cafés socio organisés par l’APSE sont des moments d’échanges entre adhérents et sympathisants de l’association, autour d’une thématique portée par un atelier de réflexion de l’association.

A travers une animation spécifique, le principe est de permettre à chacun d’apporter sa contribution au questionnement, à travers ses lectures, son expérience, son vécu ou ses terrains d’intervention. Dans la bonne humeur et le respect des points de vue de chacun.

L’objectif étant ensuite d’identifier quelques axes qui seront prolongés par l’APSE à travers un cycle d’évènements dédiés en 2020 qui pemettront d’aller à la rencontre de témoins, intervenants en entreprise, chercheurs ou professionnels afin d’amener des éclairages complémentaires issus des sciences sociales.

La question du management contemporain, de ses limites et de ses contradictions vous interpelle ?
Y a-t-il vraiment quelque chose à réinventer dans le management ?
Si oui, pourquoi et pour quoi faire ?

Vous aimeriez confronter vos observations et questionnements avec des adhérents de l’APSE, dans un cadre convivial ?

Venez à notre rencontre à l’occasion de ce Café Socio pour construire ensemble les axes de réflexion pour notre futur cycle d’évènements sur le sujet !

L’occasion également de (re)découvrir notre association et la variété de ses membres !

Cet évènement est ouverte à toutes et tous : sociologues, professionnels en entreprise/association/administration, managers, RH, dirigeants, représentants du personnel, consultants, étudiants… membres ou non de l’APSE – votre avis nous intéresse pour ouvrir un maximum nos réflexions !

Plus d’informations et inscription en ligne : Cliquer ici

Invitation à la conférence annuelle des anciens étudiants du Master Management Travail et Développement Social (MTDS)

L’association des Anciens Etudiants du Master Management Travail et Développement Social (MTDS) de l’Université Paris Dauphine a le plaisir d’inviter les adhérents et sympathisants de l’APSE à sa conférence annuelle le 3 octobre 2019, dans le cadre du partenariat qui lie nos associations.

Lors de cet évènement, un débat sera proposé autour de l’ouvrage « Découvrir l’Intelligence Collective » (InterEditions, 2018) d’Olivier Piazza, en présence de l’auteur.

Olivier Piazza est co-Directeur des D.U. Executive Coaching, Intelligence Collective et Management à l’Université de Cergy Pontoise.

Les échanges, dans un contexte convivial, porteront en particulier sur une meilleure compréhension des concepts d’intelligence collective et la manière dont ceux-ci sont mobilisés par certains dans des approches de management et d’amélioration de la qualité de vie au travail, afin de nourrir les regards croisés et les éventuelles controverses sur le sujet entre les participants à l’évènement.

L’évènement est gratuit et ouvert à toutes et à tous, mais l’inscription préalable est nécessaire.

Plus d’infos et inscription en ligne : Cliquer ici